できるビジネスマンの業務報告書の書き方|無能な幹部には問題を封印

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業務報告書の天才

 

仕事をしていると、ある日突然、上層部から業務報告を求められることがあります。

急に言われたって困っちゃうよ、と切り替えしたいところだけどサラリーマンとしてはそうはいかないのです。

うまくいっている仕事なら報告も楽なんですが、いろいろトラブルのある仕事の場合は頭が痛いのです。

下手に問題を報告をすれば無理な責任を押し付けられるし、報告する事で事態がさらに複雑になってしまったりもするのです。 
 

なんとか、適当にその場をしのげないかと後ろ向きな思考に入っていってしまうのです。

 できるビジネスマンの業務報告書の書き方とはいかなるものか?

 

 

実はワタシの先輩に業務報告書の天才がいるのです。

  

 

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絶対に炎上しない報告書

 

その先輩が会社の上層部に業務報告書を提出して、炎上したためしがないのです。

報告会議にも何度か同席しましたが、確実にその場を何事もなかったかのように納めます。

 

それも盛り上げるだけ盛り上げます。

会社の上層部に説明をする場合でも、緊張もしないし、あがりもしないのです。

 

第一に報告するようにと業務命令を受けたあとの時間の使い方からして、普通とちがっています。
 
 

こだわるところが凡人と違っていて、直面している問題などこれっぽっちも報告書に入れません。

普通、厄介な事柄を説明する場合、理論武装をするじゃないですか。

ロジックを固めて、説明全体に整合性をもたせる。


問題があれば問題点を明確にして、その対策を報告内に盛り込む。

 

質問したくなるような曖昧さは残さない。

会社の上層部が業務報告を求めてくる仕事ですから、実際には複雑で一言では語りつくせない厄介さが宿っているのです。

だから普通は説明をロジカルに進める為に時系列に事実を並べます。

 

そこに関係している事象を列挙して、本来の計画と実際の進捗を比較対照していく。

やたら時間がかかり、前後に整合性をもたせるために無理がでてくるのです。

よほどうまく整理しない限り、質問攻撃で棒立ち状態になってしまう。

いびつな実態が表面化して、報告会が炎上するわけです。

 

炎上しない説明とは

 

ワタシの先輩の説明にはわかりづらい点はいっさいないのです。

表現が明確で、曖昧さがいっさいない

実態から四方八方に枝葉が分かれて広がっていく詳細をすべて端折るのです。

 

理解しづらい内容はいっさい表にはださない。

嘘の報告じゃないかと言えば、確かにそのとおりですが、そんなのは気にしないのです。

その場を無条件で乗り切るのが目的ですから、わざわざ質問を浴びせられるような曖昧な部分には蓋をしてしまうわけです。

 

仕事に問題はつきもの

  

「仕事をしていれば、問題の一つや二つは出てくるだろう。そんなものを一々説明していたらきりが無いんだよ!」と本人は言います。

些細な問題の中には、後々頭を悩ませるようなクリティカルなものも含まれている可能性はあります。


「どうしょうもない問題になったときに改めて報告すればいいんだよ」とワタシの先輩はドンと構えているのです。

 凄い度胸です。

できるビジネスマンの典型。

だから上層部への報告では、未解決の問題はいっさい口にだしません。

ほんの一言も触れずに、涼しい顔をしているわけ。


そのかわりに片付いた問題を報告するのです。

 

「無能な上層部はトラブルが大嫌いなんだ」というのが彼の持論です。

確かに、面倒な問題を生々しく聞かされるよりは、済んだ問題を聞いていた方が気が楽ですから。

でも、問題の一つも発生しない仕事は軽く見られてしまいがちです。

底の浅い仕事だと軽視されるわけです。


そこで先輩が心がけているのが、既に片付いた問題をそこそこ盛ってドラマチックに話して聞かせるわけです。

これにはある種、仕事に奥行きを持たせる効果があります。

 

何の苦労もなく、仕事がサクサクと進んでしまっては簡単なやっつけ仕事という印象を与えてしまう。

かといって、今現在、悩みに悩んでいる事柄を苦労話として語ったら、いったいどうやって解決するつもりなんだ、と報告会が炎上する。

だったら、既に片付いた問題を、いかに解決したかを語ることで、エンタメ効果を与えるわけですね。

 この問題発生から解決までのストーリーに時間をかけて、練りに練る。

エンタメ効果を出すにはある程度のどんでん返しが必要ですから。

 

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難しい問題にぶち当たったら

  

報告会では、細かなトラブルをすべてスルーしてその場その場をやりすごす。

些細な問題のなかで、悪化してしまったものに時間をかけて対策するわけです。

そこはじっくり考え、解決策を講じる。

 

時系列にそって問題が起きた経過をさぐり、どこで何が間違っていたのかを見極める。

そして、客先との面談に望むのですが、その際に自分よりも上の立場の人間を連れてゆくのがコツなんですね。

ある程度の背景をインプットしておいて、一緒に連れていくわけです。

 

そして、客先との面談で解決できなかった場合には、その問題を上司と共有してしまうわけです。

自分より上の人間を同席させるのがポイントです。

 

問題を論議する場に同席してもらう事で、上の人間を引きずりこむことができるというわけですね。

これ、できるビジネスマンとして世渡りする際のテクニックなんですよ。

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